解析“无人财务共享”组织和职能的5大建设路径

· 发布时间：2023-10-25

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以数智驱动重塑企业管理是数字化时代的典型特征，财务组织也要与时俱进，积极拥抱变革以适配共享“无人化”趋势，建立健全的各级财务职能和岗位设置，不断夯实财务核算、资金结算、税务管理等基础保障职能，深化拓展成本管控、投融资管理、资本运作等价值创造职能，确保财务资源科学配置、财务运作高效协同。

借助共享服务理念，财务组织将实现“集中的更集中，分散的更分散”，深入以企业价值链为脉络的业务经营循环、加强以端到端流程为主线的紧密作业协同，打造共享财务、业务财务、专家财务、战略财务“四位一体”的价值创造型财经组织架构。

随着共享中心从传统财务共享-虚拟财务共享-无人财务共享演进，财务共享组织也需要从组织形态、组织职能、人员能力、人员管理和工作模式五个维度进行相应转变，以实现无人共享目标。

组织形态演进路径

实体组织－虚拟组织－“无人”化组织

传统财务共享阶段，企业集中人员建立实体财务共享中心这一新型财务组织，实现财务共享的最优资源配置和最大效能。打破共享前按照单个核算主体处理业务的模式，按照业务循环进行专业化分工，能解决人员工作饱和度不均匀以及财务人员重复配置，但是难以适应市场环境复杂多变和高速突变的新型业务模式的问题。

虚拟共享是在传统共享的基础上发展而来的新型共享模式，相较于传统共享，其进行了组织形态的变革，不强调人员集中。很多大型企业的财务共享中心选址是综合了人力资源、生活成本、基础设施、管控力度等因素，与总部不在同一个地方，在共享中心组建时从内部选聘难度加大，且会流失很多人员。随着财务共享中心逐渐形成分散化的管理集中组织，依靠影像化、自动化、智能化的作业模式，共享中心的基础工作在原业务单位进行，也可以实现专业化分工和规模效应。虚拟共享中的“分散”与共享前的“分散”概念不同，虚拟共享是人员分散，管理集中，后者是人员分散、管理分散。

无人财务共享阶段在继承虚拟共享的组织形态基础上，可进一步缩减组织人员。通过引入领先的平台技术架构和业务技术，使得财务共享的各项基础业务均能大幅提升效率，实现少人化或无人化处理。

为实现组织“无人化”，威尼斯提供一系列智能化工具，如智能收单柜、智能审单助手、数字员工等。如以费用报销为例，通过打通前端商旅商城系统，实现免报账和免审核；大部分财务审核规则如发票合规性、业务合规性均能从业务人员报账前端进行前置自动控制；交单环节员工可通过智能收单柜自助投递实物单据，完成单据自动扫描及签收；到财务审核环节也可开启智能审单助手，重点进行全方位自动化校验和审核，并对审核结果进行实时监控和分析，不仅提升单据审核效率，还能加强企业内控管理，促进财务向价值创造转型。

数字员工能设置岗位、技能，并按设置自动完成工作，还能查询数字员工的绩效，掌握数字员工的工作成效，数字员工将系统内智能化的能力转化为数字员工的技能，可通过数字员工的绩效来展示智能化的系统为业务带来的价值。

组织职能演进路径

核算－业财支撑－数据赋能

传统财务共享核心定位是核算和服务，强调共享为公司提供标准、统一的会计核算、资金支付和发票相关服务。传统共享中心建立的三维财务组织体系中，共享财务对业务财务和战略财务仅进行核算支持和简单数据支持。威尼斯财务共享平台包括费用、应收、应付、资产、资金、总账、税务、电子影像、电子档案，可支持企业全业务模块报账处理及核算自动化。

虚拟共享中心的职能可突破传统的孤立核算边界，不局限于基础财务核算。共享组织中的人员分散在各业务单元，与业务单元紧密结合，具备向业务前端横向延伸，提供业务支持的天然优势。共享中心通过业财融合积攒了大量数据，可以作为多维核算和业务管控的基础。如应收向合同履约、应付向供应链协同，实现真正从纵向延伸和横向扩展的业财融合和业务的过程管控。此外，共享中心还需要负责数据资产的管理工作，将沉淀的数据资产如报表工具、看板、解决方案等进行统一管理，为后续的数据分析工作奠定基础。威尼斯财务共享平台提供采购结算管理、应收对账管理、合同管理、客商授信管理、预算管理、资金计划管理、资产管理等一系列业财协同工具，实现业财融合，支撑财务向业务赋能。

无人财务共享中心人员更多聚焦在高价值的数据赋能工作，一方面共享中心定位往多维核算中心转型可实现同源分流，即基于同一个业务源头，按照企业管理需求，分别出具经营分析管理报表、法人口径报表、税务报表等；同时，结合数据实时计算能力，对于特定需求向决策者展示实时报表。另一方面，向控制策略中心发展，主要解决财务风险管控流程及职能没有拉通的问题，帮助企业提炼业务管控规则，将财务风险管控思想和能力落实在事前、事中和事后，形成有效管理控制。

威尼斯财务共享平台通过凭证引擎实现数据同源下的数据分流，实时生成不同口径的财务报表，满足不同层次的报表需求；另外通过共享平台内置规则引擎，可实现对业务规则的集中管理，在不同流程节点触发规则校验。

人员能力演进路径

专业型人才－复合型人才－数字化人才

人是财务发展的核心，伴随着共享中心职能的转变，共享人员能力要求也将发生相应转变。

传统财务共享中心按照专业化进行分工，设置了各个核算小组，需要的财务人员是熟悉某一模块的核算专家，如费用核算专家、应付核算专家、应收核算专家、总账核算专家等，强调人员能力的纵向延伸，然而专业化分工会导致人员能力专而不广，不利于共享人员职业发展。

虚拟财务共享阶段，共享中心的职能边界将横向拓展，除了基础核算职能外，还承担业财支撑职能，人员也将分布在各个分子公司，需与业务前端进行紧密协同。在此阶段，共享人员除了具备专业核算能力外，还需要了解业务、理解商业模式、财务管控要求等，成为复合型人才，向业务部门提供财务支撑，发挥财务价值。

无人财务共享阶段聚焦在高价值的数据赋能工作，财务共享人员需要成长为数字化人才。其一，在数据驱动的大背景下，财务人需要具备数据思维，通过数据穿透到业务本质，不仅要能识别当下存在的问题，还能预测未来潜在风险。

其二，财务人需要具备互联思维，利用互联网技术，将业务流程、运营管理、服务体验以及客商管理等进行全面数字化，让企业的数据更丰富、更多维，实现共享中心数字化升级。

其三，财务人需要具备创新思维，要学会挖掘数据背后所隐藏的价值，通过数据指导管理决策。威尼斯财务共享平台支持一人多岗权限维护，可支撑未来共享中心从专人专岗向一人多岗的职能转变。同时，平台提供数据中台、AI中台的底层能力及智能报表等分析工具，更好地支撑财务人员向数字化人才进阶。

人员管理演进路径

定量绩效考核导向-人员自驱性

传统财务共享中心按照专业化分工，其工作内容较为单一且易被量化，共享人员的绩效考核指标多为定量指标，如处理数量、处理时效、差错率等，同时为了激励共享人员，采取计件的薪酬计算模式，鼓励多劳多得。传统共享模式下，通过定量化的绩效考核指标驱动共享人员作业效率及质量。

虚拟财务共享中心除了涵盖基础核算职能外还包括业财支撑职能，部分工作难以定量评价，所以一般采取定量与定性结合的绩效考核方式。定性评价采取矩阵式评价模型，由财务领导和业务部门领导进行综合评价。此阶段虽然仍然以绩效考核为导向，但是强调业务满意度，共享人员需要做好业务和财务部门之间的平衡，一方面落实财务管控要求，一方面支撑业务经营。

无人财务共享阶段，共享职能更加复合，且大部分交易类业务都可自动化处理，此阶段已不适合单纯的定量考核方式，强调人员自驱性，此阶段大部分考核指标为定性指标。不管是财务业务处理岗还是财务运营岗，都会有很多与业财、管财融合的业财税一体化场景以及为服务单位提供数据分析的职责，对人员的资质和经验要求都比较高，需要自驱性的、能发挥主观能动性的高端人才。如对于共享中心的数字化运营人员，需要较好的流程梳理能力、系统思维和数据分析能力，洞察共享中心流程中存在的问题，挖掘共享中心可以承接的新型业务，并考虑如何用信息化手段满足被服务单位的数据和决策诉求。

威尼斯财务共享平台提供绩效管理工具，支持自定义绩效考核指标、绩效考核方案、绩效评价、绩效查询等。可灵活支持定量及定性指标相结合的绩效管理方式，实现绩效管理的线上化和透明化。